2023年，山西焦煤西山煤電馬蘭礦原煤產(chǎn)量完成374萬(wàn)噸，完成全年計(jì)劃的105%，原煤成本、利潤(rùn)均完成公司考核指標(biāo)，被中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)授予特級(jí)安全高效礦井榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。成績(jī)的取得有很大一部分得益于該礦的成本管理。

筑牢“伙伴式”合作的根基

2022年6月，隨著該礦財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)全面上線，改變的不止是財(cái)務(wù)人員的工作方式，全礦所有單位均參與到財(cái)務(wù)工作中。

之前，由財(cái)務(wù)人員審核原始憑證和會(huì)計(jì)材料。隨著財(cái)務(wù)共享中心的建成，該礦無(wú)論是井下隊(duì)組還是地面單位，都配備一名財(cái)務(wù)共享操作人員，只要所在單位發(fā)生了經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，就可以自行提交共享單據(jù)，進(jìn)行賬務(wù)處理。在此過(guò)程中，如果單據(jù)填寫(xiě)錯(cuò)誤或者資料不符合要求，會(huì)被財(cái)務(wù)人員駁回。

相比以往，現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享中心、財(cái)務(wù)人員、基層人員一起審核資料，極大地加強(qiáng)了各單位與財(cái)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系。在這樣的模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)的核算壓力在一定程度上得到釋放，原本嘮嘮叨叨、監(jiān)管?chē)?yán)格、事后把關(guān)的財(cái)務(wù)人員，變成各單位、各部門(mén)的合作伙伴，其工作內(nèi)容也由“保姆式”監(jiān)管變?yōu)椤盎锇槭健敝笇?dǎo)。

對(duì)該礦而言，總目標(biāo)是在安全生產(chǎn)的前提下，順利完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。因此，財(cái)務(wù)管控不能一味降低消耗標(biāo)準(zhǔn)和成本，而是要在保證安全生產(chǎn)這一前提下，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到各工作任務(wù)上，通過(guò)詳細(xì)分析實(shí)際支出和預(yù)算的差異，真正將財(cái)務(wù)管控做實(shí)做細(xì)。這就需要各部門(mén)負(fù)責(zé)人充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，與財(cái)務(wù)部門(mén)建立信息互通渠道，以保證業(yè)務(wù)往來(lái)不存在分歧，共同實(shí)現(xiàn)決策迅速、運(yùn)營(yíng)高效目標(biāo)，筑牢“伙伴式”合作根基。

制定成本精益管控措施

該礦堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，以全面計(jì)劃、全面預(yù)算、全面考核為引領(lǐng)，建立“1+5+2”全面預(yù)算運(yùn)行體系。其中，“1”指1個(gè)核心，即全面預(yù)算管控；“5”指5個(gè)支撐，即預(yù)算指標(biāo)、班組運(yùn)行、分級(jí)管控、議事決策、考核評(píng)價(jià)；“2”指2個(gè)工具，即成本對(duì)標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)防控。

該礦制定了《馬蘭礦全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)管控制度》，重點(diǎn)闡述全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、審批和分析考核。下達(dá)年度全面預(yù)算指標(biāo)，將各部門(mén)任務(wù)精細(xì)化、具體化，責(zé)任明確化、直接化。通過(guò)試行班組成本精益化管理制度，本著“預(yù)算在現(xiàn)場(chǎng)、考核在班組、結(jié)算在崗位”的理念，協(xié)助基層隊(duì)組構(gòu)建班組成本精益管理模式。

該礦梳理了近三年各種業(yè)務(wù)費(fèi)用發(fā)生的原因、標(biāo)準(zhǔn)、周期、金額等，建立14項(xiàng)費(fèi)用大類(lèi)、103項(xiàng)費(fèi)用明細(xì)、330項(xiàng)費(fèi)用事項(xiàng)，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行分級(jí)管理，派專(zhuān)人進(jìn)行追蹤管理，督促各業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)辦理相關(guān)事宜，做好事前管控、事中督促、事后復(fù)盤(pán)等工作。例如，對(duì)近幾年綜采工作面安拆設(shè)計(jì)及預(yù)算進(jìn)行全面梳理，根據(jù)設(shè)計(jì)方案和施工要求，對(duì)所需設(shè)備、配件、材料及費(fèi)用進(jìn)行評(píng)估和預(yù)算，從而對(duì)綜采工作面安拆成本進(jìn)行有效控制。

該礦通過(guò)“一事一表”嚴(yán)格管控預(yù)算外項(xiàng)目。若出現(xiàn)申報(bào)項(xiàng)目的預(yù)算無(wú)法確定具體金額或根據(jù)市場(chǎng)變化需臨時(shí)申報(bào)項(xiàng)目預(yù)算的情況，企管辦、法顧室、財(cái)務(wù)、紀(jì)委及各指標(biāo)管控部門(mén)將執(zhí)行集體決策、討論，確定該項(xiàng)目申報(bào)依據(jù)是否完整、事實(shí)是否清晰、是否有必要申報(bào)等。2023年度，該礦共審批此類(lèi)項(xiàng)目83項(xiàng)，通過(guò)58項(xiàng)。

該礦應(yīng)用精益成本考核體系，利用部門(mén)預(yù)算、質(zhì)量?jī)冬F(xiàn)、重點(diǎn)成本項(xiàng)目三條管控紅線，嚴(yán)格執(zhí)行重獎(jiǎng)重罰經(jīng)營(yíng)考核制度，實(shí)現(xiàn)了成本考核全覆蓋。

 暢通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)交流渠道

該礦將各單位財(cái)務(wù)共享操作員和相關(guān)管理人員納入能力提升范圍，開(kāi)展實(shí)踐性培訓(xùn)，鼓勵(lì)各單位職工學(xué)財(cái)務(wù)、懂財(cái)務(wù)、用財(cái)務(wù)。通過(guò)互相邀約的方式，暢通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)的交流渠道，財(cái)務(wù)人員邀請(qǐng)各單位經(jīng)營(yíng)管控人員參加礦井經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)、預(yù)算外費(fèi)用審批會(huì)等，各單位邀請(qǐng)財(cái)務(wù)人員參加內(nèi)部分析會(huì)、作業(yè)成本管控會(huì)等，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的互通。

該礦成立成本管控人員專(zhuān)班，每月舉辦專(zhuān)班分析會(huì)，編制《馬蘭礦作業(yè)成本工作記錄本》，細(xì)化作業(yè)專(zhuān)班日常記錄內(nèi)容，修訂《馬蘭礦作業(yè)成本定額手冊(cè)》，明確成本費(fèi)用責(zé)任主體；實(shí)施材料預(yù)算任務(wù)管理，杜絕作業(yè)內(nèi)容人為調(diào)整，打通物資消耗管理“最后一公里”。該礦組建內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，對(duì)全礦班組長(zhǎng)以上干部，開(kāi)展為期3個(gè)月的精益化知識(shí)輪訓(xùn)，將成本管控作為重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行宣講，培訓(xùn)對(duì)象有不明白、不清楚的地方，當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行答疑解惑。

【管理踐悟】

山西焦煤西山煤電馬蘭礦 黨委書(shū)記、礦長(zhǎng)和正華：

馬蘭礦作為山西焦煤集團(tuán)主力生產(chǎn)礦井之一，已經(jīng)有33年的開(kāi)采歷史，屬煤與瓦斯突出礦井，地質(zhì)類(lèi)型極復(fù)雜，水文地質(zhì)條件復(fù)雜。

近幾年，雖然在安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、智能化建設(shè)等方面取得了較好成績(jī)，但放眼全國(guó)煤炭行業(yè)，比馬蘭礦先進(jìn)的礦井比比皆是。這就需要我們始終保持“趕考狀態(tài)”、強(qiáng)化“答卷意識(shí)”，以新?lián)?dāng)、新作為推動(dòng)礦井高質(zhì)量發(fā)展。

作為一名“80后”礦長(zhǎng)，我要做到常學(xué)常新、知行合一、善作善成。我之前擔(dān)任生產(chǎn)副礦長(zhǎng)時(shí)，主要精力放在安全生產(chǎn)上，到了新的崗位，我深知提升經(jīng)營(yíng)管理能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、優(yōu)化資源配置和保障可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

世界管理大師德魯克提到，“有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事?！背杀竟芸厥瞧髽I(yè)的命脈，礦井作為成本控制中心，在保證安全生產(chǎn)的前提下，我們必須把主要精力集中在成本管控上，而“伙伴式”指導(dǎo)服務(wù)是抓好成本管控的有效途徑。

之前的成本管控是死框框、硬杠杠，財(cái)務(wù)人員嘮嘮叨叨，說(shuō)啥就是啥。后來(lái)我們把“保姆式”監(jiān)管變成“伙伴式”服務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)和基層隊(duì)組“雙向奔赴”，加強(qiáng)線上交流和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)利用全面預(yù)算對(duì)成本進(jìn)行把控，設(shè)備材料包保到人，成本考核雙向激勵(lì)，確保各項(xiàng)成本支出在計(jì)劃內(nèi)。

我們還優(yōu)化了設(shè)備、配件、材料采購(gòu)、審批、回收、復(fù)用等流程，在月度會(huì)議上通報(bào)各隊(duì)組各項(xiàng)費(fèi)用支出、獎(jiǎng)罰結(jié)果，讓職工明白“降成本就是增工資”，形成了“細(xì)算賬、算細(xì)賬”的氛圍，有效從源頭上控制了浪費(fèi)。

來(lái)源：中國(guó)煤炭報(bào)